哈电国际：探索机构改革新路径擘画“一带一路”新蓝图

央广网哈尔滨11月27日消息（记者马俊玮通讯员范乐乐王立强）沐浴丝路风雨，跋涉千年古道，“大漠孤烟”中的每一粒沙，烙印着开拓共建的足迹，“海上明月”中的每一朵浪，翻涌着携手共赢的风云。

2023年是“一带一路”倡议提出10周年。10年来，“一带一路”国际合作从无到有、蓬勃发展，从“大写意”转为“工笔画”，把规划图转化为实景图。

2023年也是哈电国际成立40周年。40年来，哈电国际承建的一大批标志性项目和惠民生的“小而美”项目落地，成为点亮“一带一路”共建国家绿色发展梦想的灯塔。

迈入新阶段，如何更高质量参与共建“一带一路”？6月30日起，哈电国际组织机构改革方案正式落地实施。持续至今，哈电国际深入落实高质量共建“一带一路”八项行动，调整完善、深化落地的改革步履更加坚定，前景广阔、欣欣向荣的改革蓝图更加清晰……

落实“八项行动” 推进组织机构改革深化完善

在第三届“一带一路”国际合作高峰论坛开幕式上，宣布了高质量共建“一带一路”的八项行动：构建“一带一路”立体互联互通网络；支持建设开放型世界经济；开展务实合作；促进绿色发展；推动科技创新；支持民间交往；建设廉洁之路；完善“一带一路”国际合作机制。

“八项行动”契合全球共同需要，为高质量共建“一带一路”指明了方向。为深入落实“八项行动”，哈电国际不忘初心、牢记使命，充分发挥集团公司对外窗口作用，带动中国设备、中国制造、中国建造“走出去”；以践行政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通和民心相通“五通”为合作重点，推动“一带一路”高质量共建持续走深走实。

为应对市场环境变化，推动实现高质量发展，哈电国际在成立40周年之际，开启了一场革故鼎新、继往开来的组织机构改革，以国务院国资委关于国资国企改革精神为指引，把握国内国际双循环新发展格局，积极践行“3060”双碳目标、主动适应能源转型要求，紧紧围绕集团公司“三商”发展定位、“三个系统”产业布局、“三步走”工作安排，结合自身的发展需要，促进改革的战略落地，致力于加快建设世界一流企业。

备受瞩目的迪拜哈斯彦电站项目（央广网发哈电国际供图）

“惟改革者进惟创新者强，惟改革创新者胜。” 哈电国际中东区域总部总经理段腾飞表示：“回顾过去，我们扬帆出海，建设了一批具有全球影响力的优质标杆项目，始终站在中国电力项目海外出口的第一方阵；展望未来，组织机构改革是哈电国际在当前的重点工作，是实现可持续发展和高质量发目标的现实需要。这一重大举措实施后，我所领导的部门由原事业部成立为中东区域总部，整体面貌焕然一新。”

设立区域总部以市场化方式建设“一带一路”

为了更有力地支持建设开放型世界经济，以市场化、商业化方式支持共建“一带一路”项目，哈电国际在原有的九个事业部基础上，组建五个区域总部：南亚区域总部、美洲区域总部、中东域总部、东南亚区域、国内区域总部。

各区域总部迎新而动、多措并举，通过实现“公司业务承载和落地中心”“集团产品出口平台和海外销售中心”“区域市场拓展和业务开发中心”“能力建设与当地资源整合中心”“合同履约和利润实现中心”“区域党建和风险防范中心”的六大中心职能，完善提升组织体系、经营体系、制度体系建设。

墨西哥曼萨尼约三期项目燃机顺利落台就位（央广网发哈电国际供图）

这轮改革带来的最大变化，是明确了区域总部由成本中心，真正转变为利润中心和营销前哨。对此，哈电国际美洲区域总部总经理谢方明用“大势所趋、更加合理”来概括。他表示：“组织机构改革明确了职责分工，区域总部从原来单纯的项目执行，向前延伸至市场开发，这份责任关系到一个区域总部的生存和发展，因此我及所有员工都倍感压力、充满挑战。”

谢方明就职哈电国际17年有余，目前全面负责美洲区域总部的日常经营和管理工作，带领团队完成公司下达的经营任务和目标。此时，墨西哥曼萨尼约三期联合循环电站已经进入土建高峰期，预计2024年底完工。看到团队士气高涨，谢方明欣慰地说：“目前正在加紧施工，大家在认识上有了明显变化，危机感更强了、干劲儿更足了。”

坚持“责权利监” 公司本部与区域总部协同发展

在成立五大区域总部的同时，哈电国际本部进行了组织机构优化，下设9个职能部门，以及市场开发部、服务贸易部、物流管理部3个业务部门，公司本部与区域总部的业务协同和管理对接更加重要。

针对如何处理各区域总部与公司本部之间的关系，哈电国际国内区域总部负责人夏雷从权和责方面深入阐述：“区域总部和公司本部之间的关系，需要建立在相互支撑、理解和信任的基础上。”

国电电力盘山电厂创新升级及延寿改造项目1号锅炉大板梁顺利吊装（央广网发哈电国际供图）

夏雷介绍，在合规的前提下，公司可以给予区域总部一定的经营自主权，以便提高决策和执行效率；区域总部要严格履行本部和区域总部的规章制度，及时向公司汇报主要经济指标、市场开发等重要事项。同时，公司本部要加强对区域总部日常生产经营活动的监督检查。

谈及此次改革，哈电国际运营管理部副总经理解超英全程参与并见证了这一历史性进程，令她感触最深的，是每一个改革的细节都要经过反复论证。她说：“哈电国际坚定围绕着‘责权利监’对等原则，明确了区域总部不同程度拥有市场开发权、项目开发权、项目管理权、劳动用工权、考核权与分配权。”

解超英说：“同时，对改革后公司本部12个部门与区域总部之间的59类职能、129个职项的权责界面进行了全面梳理、明确和优化调整，确定了《权责界面表》。更清晰的权责、更高效的管控、更具活力的组织，必将推动企业更高质量的发展。”

迈向全新阶段组织机构改革取得阶段性成效

与原来的事业部模式相比，当前的区域总部模式具有六个方面优势，有针对性地解决了公司发展中遇到的“战略落地难”“开发策略单一”“项目管理薄弱”“原有事业部改革不彻底”“激励作用差”“盈利水平低”“风险管控弱”等问题。

当前，组织机构改革阶段性成效显著。哈电国际通过区域化总部建设、提升本土化经营水平，深耕巴基斯坦、印度尼西亚、乌兹别克斯坦、土耳其等“一带一路”共建国家市场，提高本土化用工比例，提升企业成本优势，提高当地生产能力、升级基础设施、创造就业机会，点亮当地人民的美好生活。

此外，哈电国际通过市场开发能力下移，提高区域市场拓展能力，带动中国设备出口；加大售后服务业务投入，提高中国制造的客户满意度；借鉴国内外知名企业成功经验，引进先进的本土化经营理念，利用中长期激励、市场开发奖励、超额贡献奖励等先进的分配激励机制，激发人力资本活力，提升企业核心竞争力，将区域总部打造成真正的利润中心。